Структура системы и подсистем управления персоналом

Сегодня этот перечень имеет следующий вид — содержание функции администрирования:

1. Установление целей (определение будущего состояния предприятия),


2. Разработка стратегии (определение способов достижения цели),

3. Планирование работы (определение задач конкретным специалистам),

4. Проектирование работы (определение рабочих функций исполнителям),

5. Мотивирование работы (целенаправленное воздействие на работника),

6. Координация работы (согласование усилий исполнителей),

7. Учет и оценка работы (измерение результатов и их анализ),

8. Контроль работы (сопоставление результатов с целями),

9. Обратная связь (корректировка целей),

Под администрированием следует понимать более конкретную работу, связанную с необходимостью выполнять конкретные действия.

Администрирование – деятельность по руководству порученным участком работы посредством административных методов управления (приказы, распоряжения и т.д.).

Административный подход к управлению – подход, заключающийся в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения).

Привлечение внешних источников экспертизы по новейшим системам управления

Разумеется, вся эта работа не проходила без участия внешних источников знаний. В ходе проекта ежегодно проводился внешний аудит стратегических процессов. Результаты аудита представлялись на очередной стратегической сессии и становились основой для уточнения планов дальнейшего развития.

Приглашались также и функциональные руководители из зарубежных компаний, которые гораздо дальше продвинулись в области стратегического управления бизнесом. В ходе этого взаимовыгодного обмена компания получала передовой опыт партнёров. Партнёры, которых представляли высшие руководители одного из европейских лидеров отрасли, лучше узнавали российский рынок. Это было перспективно с точки зрения последующего выхода на него.

Так и произошло – через год компания-донор управленческих технологий начала экспансию на российском рынке. А наша компания получила информацию о мировой практике в интересующей области управления. Конечно, эта информация использовалась только после адаптации к существующей специфике бизнеса.

По моему мнению, процесс мониторинга лучших мировых практик в области отраслевых управленческих технологий важен. Однако, для поддержания устойчивой конкурентоспособности более существенным является самостоятельное развитие системы управления до уровня лучшей мировой практики. При соответствующем внимании и настойчивости это возможно и является определяющим для экономического успеха компании.

Отдельно отметим внутренние взаимодействия со смежными подразделениями при внедрении процессно-ориентированного стратегического управления. Под смежными понимаются подразделения, участвовавшие в проекте в качестве исполнителей. Здесь ОСМ в первую очередь взаимодействовал с планово-учетными подразделениями.

Постепенно вовлекались подразделения, в функции которых входили мотивация персонала, управление документооборотом, коммуникациями и информационными системами. В ходе работы приходилось решать множество конфликтных вопросов, связанных с перераспределением функций. Преодолеть эти разногласия удалось благодаря процессному подходу в стратегическом управлении. Сквозной процесс, затрагивающий все без исключения подразделения компании, позволил уточнить роли подразделений и требования к ним.

Вопрос 1: Главный вопрос: «Кем я буду?»

Главный вопрос, который задает себе абитуриент при выборе пути дальнейшего образования — «Кем я хочу работать?». Однако, зачастую школьник не может в силу различных причин с уверенностью сказать: «Я хочу программировать контроллеры.» или «Я хочу разрабатывать архитектуры программного обеспечения.». Причины этому вполне объективны и ни в коем случае не могут ставиться в упрек абитуриенту: слабая интеграция среднего и высшего образования не позволяет школьнику осознать и проанализировать тот огромный спектр специальностей, которые предлагаются университетами.

Встречаясь с абитуриентами, я, как правило, слышу фразу «Я хочу быть программистом и буду поступать на программную инженерию.», однако, спустя несколько минут разговора выясняется, что недавно уверенный в своем выборе школьник не только не представляет специфику работы программиста, но и вообще больше любит работать с микроконтроллерами и электрическими схемами или его любовь к математике больше не к алгоритмам, а к исследованию математических выражений.

Так вот, уважаемы абитуриент, если ты думаешь, что игры разрабатывают программисты, то ты, конечно, прав, но работа это не такая веселая: как правило, это будет 40 часов в неделю перед монитором, крайне редкое ощущение удовольствия от ощущения собственноручно законченного проекта (большинство программистов работаю по относительно небольшим «таскам», то есть заданиям, и крайне редко, когда задание включает в себя разработку чего-то цельного). Более того, для типичного программиста монитор — единственное, что он будет видеть в своей профессиональной деятельности. Это, естественно, не плохо и не хорошо, но стоит задуматься: «Уверен ли я в своем выборе?».

Скорее всего, уверенность будет не абсолютной, и стоит рассмотреть другие варианты: работу с «железом», администрирование и разработка компьютерных сетей, управление разработкой или исследование и разработка систем управления техническими процессами. Не буду писать того, в чем не уверен, и оставлю право на дачу консультации соответствующим специалистам, а расскажу только про Управление в технических системах (УТС).

Так кем же я буду, закончив УТС?


Вопрос справедлив и чрезвычайно сложен, что довольно нетипично для технических специальностей. Не будем сильно опираться на формальные стороны, а посмотрим на реальное положение дел. Формально, выпускник УТС должен заниматься разработкой и реализацией систем управления, однако эта формулировка настолько размыта, что даже студенту зачастую непонятно чем он будет заниматься. Причем разработка этих систем лежит в сугубо математической области, а реализация включает в себя как программирование, так и схемотехнику, радиотехнику, а иногда даже химию и биологию.

На мой взгляд, вся сложность в формулировании сферы деятельности выпускников вытекает из того, что исторически специалисты по Теории Управления имеют системные знания, позволяющие работать с объектами любой природы: химическими, механическими или тепловыми: теория управления инвариантна в природе рассматриваемых процессов. Итак, имеем специалиста, который с одной стороны умеет математически разрабатывать законы (алгоритмы) управления практически любыми объектами, а с другой умеет программировать (и контроллеры на низком уровне, и сервера на высоком), составлять и понимать электрические схемы, понимать основы радиотехники и, главное, не бояться новых областей знаний. Получается некий «универсальный солдат».

Фактически, перед выпускником открыто широчайшее поле деятельности, включающее в себя сферы деятельности начиная от классического программирования в кабинете на условном C++ и заканчивая разработкой систем управления ядерными реакторами и космическими кораблями. Причем между этими «крайностями» находятся и такие редкие и прибыльные сферы деятельности, как программирование ПЛИС (программируемые логические интегральные схемы), так и исследовательская деятельность, и «работа в поле» на пусконаладочных работах какого-нибудь завода.

Куда «плывет» организация (предприятие)

Хорошо, оставим морской лайнер в покое. Пусть он себе грузится, выходит в море, идет своим курсом, прибывает в порт(ы) назначения. Пожелаем ему семь футов под килем, и вернемся в менеджмент.

Посмотрим на организацию (предприятие, иными словами), которая («которое», если это «предприятие») производит продукцию и (или) оказывает услуги своим клиентам (потребителям).

Что такое управление организацией? Что такое управление с точки зрения теории менеджмента? Или что такое менеджмент? (как синоним «управления», пришедший к нам из английского языка  «management»).

Для корабля мы, без особых дискуссий, выяснили, что управление – это действия по доставке пассажиров и груза в конечную точку маршрута. По аналогии предположим, что и у организации, у предприятия тоже может существовать некая конечная точка ее (его) «маршрута» в безбрежном и бурном «море» конкуренции. В таком «море» организации плывут к своим целям.

Так же, как корабли, многие организации (предприятия) своевременно добираются до своих целей, а потом идут к новым вершинам, добиваются еще более амбициозных результатов. Ну, а кто из предприятий не добрался до своих целей, порой терпят бедствия в бурном море конкуренции.

Что это за целевая точка такая для организации? Куда «плывет» организация или предприятие? Если бы мы такой пункт на «маршруте» организации (предприятия) нашли на «карте» моря Бизнеса, то тогда могли бы применить аналогию с морским или океанским кораблем. Не правда ли?!

Где искать конечную точку «маршрута» организации? Ведь нет такой карты моря Бизнеса. Нет в общем смысле. Но такая, с позволения сказать, карта всегда есть на самом предприятии. Где, у кого она находится?

Цели предприятия

Как это ни банально выглядит, на любом предприятии есть карта . Да-да, перечень целей организации – это и есть промежуточная конечная точка «маршрута» движения предприятия (организации).

Но, как, наверное, заметил внимательный читатель, это ПРОМЕЖУТОЧНАЯ конечная точка. Но разве от этого что-то меняется? Корабль ведь тоже, придя в конечный порт своего маршрута, там всех высадит, разгрузится, а затем загрузится, примет пассажиров, и снова уйдет в рейс уже к следующей, ПРОМЕЖУТОЧНОЙ конечной точке нового маршрута. И так – до бесконечности, пока не исчерпается ресурс корабля. Нет ничего более постоянного, чем временное!

Целевая модель стратегического управления — основа развития компании

Одна из визуализаций процессного подхода Dynamic Strategy

Целевая модель, которая внедрялась в начале проекта, значительно отличалась от современной версии. В последних обновлениях модели усилены акценты на поддержание устойчивых конкурентных преимуществ. Введены новые модули, основанные на концепции динамических способностей и управления расширенным набором ресурсов, включая и интеллектуальный капитал.

Модель внедрялась путем поэтапного запуска взаимосвязанных модулей, охватывающих внешние и внутренние аспекты бизнеса

Большое внимание уделено формулированию и визуализации целей, а также путей их достижения. Исследования показывают, что качественно визуализированная информация позволяет лучше донести стратегию до сотрудников организации

При этом уменьшается количество ошибок при формулировании этой важнейшей части информационного поля компании.

Система показателей — неотъемлемая часть модели, т.к. необходим мониторинг происходящих в компании трансформаций. Разумеется, целевая модель предусматривала не только разработку стратегии компании и подразделений. Она включала и специфические процессы по реализации стратегии, охватывая аспекты операционализации и каскадирования.

Внимание уделялось и созданию единого информационного и понятийного поля, в котором различные подразделения могут на одном языке

Это важно, т.к. стратегические термины и понятия неоднозначно толкуются менеджерами

Это происходит не только из-за неграмотности и различного уровня управленческого опыта руководителей, но и из-за разночтений в научной основе модели – стратегической теории фирмы

стратегические термины и понятия неоднозначно толкуются менеджерами. Это происходит не только из-за неграмотности и различного уровня управленческого опыта руководителей, но и из-за разночтений в научной основе модели – стратегической теории фирмы.

Какие результаты получила компании после внедрения модели? Основной результат — появление в организации набора долгосрочных планов в виде бизнес и функциональных стратегий.


Состав стратегий компании

Состав каждой стратегии варьировался в зависимости от специфики функциональной области. При этом в каждой из них было общее: согласованность друг с другом и с общей стратегией развития компании.

Такая согласованность достигалась в процессе синхронизации стратегий, заключавшийся в согласовании смежных стратегий руководством смежных функциональных областей.

Синхронизация и каскадирование стратегий

В нашей онлайн-школе есть специальная проектно-образовательная программа по разработке стратегий. С помощью неё вы или ваша команда сможет разработать полноценную стратегию развития компании, подразделения или функциональной области. В зависимости от квалификации вашей команды вы можете выбрать различные варианты проекта, от полностью самостоятельного (план проекта) и полноценной методической поддержки через онлайн-сервис (курс-практикум) до участия наших специалистов в вашем проекте дистанционно или лично (коучинг).

2 000₽

100 000₽

300 000₽

Вернёмся к внедрению системы стратегического управления.

Основные классификационные признаки

Основными классификационными признаками, определяющими вид АСУ, являются:

  • сфера функционирования объекта управления (промышленность, строительство, транспорт, сельское хозяйство, непромышленная сфера и т. д.)
  • вид управляемого процесса (технологический, организационный, экономический и т. д.);
  • уровень в системе государственного управления, включения управление народным хозяйством в соответствии с действующими схемами управления отраслями (для промышленности: отрасль (министерство), всесоюзное объединение, всесоюзное промышленное объединение, научно-производственное объединение, предприятие (организация), производство, цех, участок, технологический агрегат).

Роль аудита стратегического управления в старте проекта

Аудит стратегического управления стал триггером не только описываемого масштабного проекта, но и отправной точной осознания руководством и акционерами компании настоящих источников конкурентных преимуществ и необходимости их развития.

В начале работы проводился подробный аудит существовавшей на тот момент системы стратегического управления. Результаты показали, что, несмотря на удовлетворительную среднюю оценку Strategium Space Score (интегральный показатель качества), организация имела много проблем в области стратегического управления.

Список включал в себя следующие серьезные недостатки:

  • неполный набор стратегий,
  • фрагментарность целевого поля,
  • концентрация на текущей бизнес-модели,
  • запоздалая реакция на изменения,
  • информационный разрыв между уровнями управления,
  • отсутствие мониторинга достижения стратегических целей,
  • отсутствие необходимых методологий и другие проблемы

Не все проблемы оказались ярко выражены, но имели негативное влияние на функционирование корпорации и конкурентную позицию. В ходе аудита детально анализировались причины неудовлетворительных результатов в достижении целей.

В результате получены ответы на следующие вопросы:

  • Насколько организация способна реализовать стратегию и почему?
  • Способна ли система управления с требуемой периодичностью обновлять стратегию?
  • Что изменить в управлении, чтобы повысить вероятность достижения стратегических целей?

Результаты анализа по Strategium Space Score

Анализ вёлся по нескольким направлениям:

  • Сфера стратегического диалога, которая включает взаимодействия между собственниками, руководством и работниками организации, связанные с решением стратегических вопросов.
  • Устоявшиеся процессы (рутины) и внутренние правила стратегического управления, методы организации планирования, системы показателей, регламентов.
  • Качество содержания стратегий и регламентов планирования на предмет целостности, полноты и понятности.
  • Подходы к каскадированию, мониторингу, ресурсному обеспечению, адаптации систем и проектному управлению в ходе реализации стратегий.

Таким образом, в ходе аудита определились глубинные причины успехов и неудач организации

Детальный анализ системы управления с точки зрения реализации стратегий выявил сложности в этом важном процессе. На основе этого намечены возможные пути решения

Аудит включал анкетирование менеджмента. Краткие результаты анкетирования вы можете видеть на рисунке в виде интегрального показателя Strategium Space Score. Работа заключалась и в анализе первичных и регламентных документов, интервью с собственниками и директорами компании.

Результаты аудита позволили наметить четкие планы по исправлению ситуации и сформулировать требования не только к будущей системе стратегического управления, но и ко всей системе управления компанией.

Бесплатно

40 000₽

120 000₽

250 000₽

RCS (Revision Control System): первое поколение

Архитектура

  • Ведение версий отдельно для каждого файла.
  • Изменения в нескольких файлах нельзя сгруппировать в единый коммит.
  • Отслеживаемые файлы не могут одновременно изменяться несколькими пользователями.
  • Нет поддержки сети.
  • Версии каждого отслеживаемого файла хранятся в соответствующем файле истории.
  • Ветвление и объединение версий только для отдельных файлов.

Основные команды

  • : добавить новый файл в RCS и создать для него новый файл истории (по умолчанию в каталоге ).
  • : извлечь файл из соответствующего файла истории и поместить его в рабочий каталог в режиме только для чтения.
  • : извлечь файл из соответствующего файла истории для редактирования. Блокировать файл истории, чтобы другие пользователи не могли его изменить.
  • : добавить изменения файла и создать для него новую редакцию в соответствующем файле истории.
  • : произвести слияние изменений из двух изменённых дочерних элементов одного родительского файла.
  • : отобразить различия между текущей рабочей копией файла и состоянием файла, когда он был извлечён.
  • : удалить рабочие файлы, на которых не стоят блокировки.

Системы управления предприятием класса ERP

Стандарт управления предприятием ERP (от англ. Enterprise Resource Planning, дословно — планирование ресурсов предприятия) сменил несколько отстававшие от велений времени стандарты MRP и MRPII.

Основное отличие новой концепции – концентрация управленческой информации в едином банке данных, к которому в процессе обработки информации обращаются все модули приложения.

Тем самым упрощается процесс передачи данных, поскольку нет необходимости пересылать ту или иную информацию от приложения к приложению.

Теоретически любой пользователь системы получает прямой доступ ко всей информации, которой располагает предприятие.

На практике права доступа ранжируются в зависимости от статуса пользователя (сотрудника или клиента).

Эффективность технологии ERP была доказана практикой.

Тысячи компаний смогли за счет внедрения ERP-систем кардинально перестроить свои отношения с клиентами за счет снижения сроков производства товаров, сокращения производственных расходов (в том числе за счет сокращения управленческих звеньев) и автоматизации процесса сбыта готовой продукции.

На данном этапе стандарт ERP является самым распространенным в мире, к которому стремятся все производители программного обеспечения для коммерческих структур.

Покровительствует стандарту действующая на общественных началах организация APICS (США), членами которой значатся разработчики коммерческого программного обеспечения, представители предпринимательских кругов, известные управленцы и ученые в сфере управления производством.

Основная масса отечественных систем управления предприятием далека не только от стандарта ERP, но не дотягивает и до более ранних концепций, рассмотренных выше.

Современные методы и виды управления

  1. Административные и организаторские – это методы прямого влияния на сотрудников, которые основываются на власти начальства и руководства. Чаще всего административные методы имеют достаточно жесткий характер, там существует система поощрения и наказания, а все правила поведения и обязанности прописаны в трудовом договоре. Сотрудники обязаны придерживаться поведения на производстве, они должны выполнять свои задачи, которые устанавливаются управленцем. Суть такого метода в том, чтобы максимально быстро или в установленные сроки добиться ожидаемого результата (увеличения прибыли компании, сроков выпуска продукции, повышения качества услуг или других). Методы управления базируются на ряде административных документов: закона Украины, инструкций и положений поведения в офисе или на производстве, трудовым договором, планом работы на ближайший срок и других распоряжений. При неэффективном управлении даже профессиональные сотрудники не смогут предоставить компании ожидаемый результат.
  2. Экономический метод основан на отношении между работодателем, руководством компании с сотрудником. Они построены на совместной выгоде – сотрудник получает плату за качественно выполненные услуги, свою работу. Форма мотивации состоит в том, что персонал получает оговоренную заработную плату, а начальство – эффективно выполненные задачи, которые он поручил.
  3. Социально-психологический. В каждом коллективе одну из важнейших ролей играют в первую очередь отношения внутри группы. Они влияют на работоспособность и производительность всей компании. Правильное управление социально-психологическим методом создает положительную обстановку в компании, способствует росту успешности и общему настрою сотрудников. Нужно понимать, что чаще всего административный метод сочетается с социально-психологическим, но управленцами являются разные люди.
  4. Метод правового регулирования – это управление персоналом, сотрудниками, которое состоит в контроле и изменении на основе правовых документов и актов. Он считается одним из самых простых, но одновременно и самым жестким, потому что тут необходимо строго придерживаться договоров и правил. Но на большинство из них были приняты с согласия обеих сторон.

Без управления практически невозможно организовать работу компании или другого производства. При эффективном управлении можно максимально быстро увеличить прибыль фирмы. Но нужно понимать, что управленец должен постоянно обучаться, иметь навыки психолога и отлично ориентироваться в законодательных актах.

Кол-во просмотров: 16 895


С этим читают